不容易. 能夠把一盤散沙的中國人聚起來,打造成如此規模的公司.
在台灣大概也只有 TSMC 可以比擬.
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商周第1348期 (撰文：林俊劭)
《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛翰思（Hans Vestberg）說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」
這些話，都是形容一家神秘的中國企業——華為的。
台灣政治大學商學院教授李瑞華認為，台灣的企業可以通過認識華為而有所反思，不要像「龜兔賽跑」中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經變成了豹。
為什麼你需要了解華為，以及華為的創辦人任正非？因為任正非在短短26個年頭裏，創造了全球企業都未曾有的歷史。
它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客就無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、雪梨等地，一下飛機接通的信號，背後都是華為的基地台在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
鴻海集團總裁郭台銘被譽為台灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。
它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支援，實際上，最支援任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6％的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔了1.4％，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大比佔有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾•蓋茲比，也是有過之而無不及。」
中國最國際化企業 七成營收來自海外，全球逾500客戶
你對華為的印象可能是「軍方色彩」、「擁有中國官方支援」、「危險」、「殘酷」、「饑渴」。
但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業，《財富》（Fortune）世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市佔率。
它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的智慧財產龍頭企業。
放眼世界5百強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。這背後，究竟藏什麼秘密？
環境設計像Villa 展示廳如美術館，餐廳供5國料理
《商業週刊》獨家受邀，在3個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裡，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。
連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。台灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。
車子一開進華為園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40％以上，負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。
走進建築物裏更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。
任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣2萬元，衝到2013年預估349億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。
這個部隊敢衝、敢拼，就在於華為有7萬名把自己當老闆的員工。
「肯給」養出最拼團隊 有員工一年就拿120萬元股利
華為沒有上市，而是把98.6％的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4％的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。
「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受」，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恆說：「你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。」
以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。
這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎堡程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比台灣領22K的畢業生高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有「1+1+1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。
26年堅持利益共用 一塊餅大家分，「要活大家一起活」
出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去採野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。
「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。」任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
「要活，大家一起活！」這意念從此深植任正非心中，成為他創業後堅持利益共用的基礎。
不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。
華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的」，邱恆說。
通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機臺，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機臺本身。
以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50％的成本。
「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得」，邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。
「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊」，邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來：「華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務」，郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。
拼服務，「腦袋對著客戶」 明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向迴圈。
把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
「國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩」，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。
他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視訊遙控。
能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。
「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導」，這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」
拼海外，自願者多到要篩選 無畏福島核災，一天搶通300基地台
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。
「口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的」，李瑞華觀察： 「判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！」
華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本，持續而艱苦地奮鬥著。」
2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基地台。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？」「只要客戶還在，我們就一定在」，當時負責協助軟體銀行架設LTE基地台的專案組長李興回答的理所當然：「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」
在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但「去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？」邱恆說。
事實上，「只有最優秀的人才能被外派到基層」，郭平說。
過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜與權力。
「華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合約，都是很常見的事，」《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析「能者多勞，多勞者多得」，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
拼活化，革除元老級「障礙」 七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的「沉澱層」，工號20000之前的，被稱為是公司內的「貴族」，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。
任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：「華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。」
在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道迴圈的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。（撰文：林俊劭，商業週刊）
【小資料】
它，全球1／3人口，每天使用華為的設備在通訊
它，2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產業龍頭
它，100％私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工持股98.6％
26年「革自己的命」從本土商變全球龍頭——華為大事紀
改走大路：從代理轉做品牌、研發
1987年：任正非人民幣2萬元創華為，做交換機代理商
1992年：轉貿易為自主研發，建立華為自有品牌
重定規格：向IBM取經，導入西式管理
1998年：砸下5年人民幣10億，導入IBM管理制度，奠定日後國際化基礎
2000年：營收達到98億人民幣
2001年：遇到全球IT泡沫化，營收首次出現負增長
不畏勁敵：與思科交手，奠定全球地位
2002年思科對華為發起全面訴訟戰，金額高達百億美元
2006年：海外營收比重超越中國市場
狠拼擴張：取代愛立信成為行業之首
2010年：首次進入《財富》世界500強
2013年：超越愛立械成為全球第一大網路設備商
小檔案_華為
成立：1987年
創辦人：任正非
成績單：2013年預計營收349億美元
地位：全球通信業龍頭
個人積分：98分
文章編號：46406133
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文章編號：46407480
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文章編號：46407990
個人積分：5分
文章編號：46422772
個人積分：57分
文章編號：46428653
看新聞去年的分紅應該是120多億人民幣，平均每個員工8萬元人民幣的年終獎，我問我同學分了多少，他失望的跟我說不到20萬，另一個同學在非洲待3年了，光知道這3年他存款超百萬人民幣了，正準備回來買房。
另一方面，他們工作確實是辛苦，看台灣的朋友都說爆肝，估計去了華為你就知道什麼是真的爆肝了，過勞死的發生過不止一起。但是還是有很多人去，也因為這制度所以拚命乾的人也多。
華為現在校園招聘本科生9000元起薪，研究生1萬元起薪，比很多軟體/互聯網公司都低，但還是很多人爭著去。
他們的招聘挺有意思，會面試一天，當初拿到offer了猶豫了半天還是沒去。
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文章編號：46430224
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文章編號：46431374
個人積分：98分
文章編號：46434542
個人積分：21分
文章編號：46437689
華為：土狼向獅子的演進
--《IT經理世界》2002年10期
通信製造業的草原上有三種動物：獅子——跨國公司；豹子——跨國公司在中國的合
資企業； 土狼——地道的中國本土企業。
在獅子眼中，土狼是什麼？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；就
是以獅子難以理解的目的瘋狂發動價格戰，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市
場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種「不規範競爭手段」，在複雜的利益關係中靈
活穿梭，使獅子的技術優勢變得蒼白無力。
土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐、對多變環境的適應和
求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，都向獅子證明：這是凶猛而難纏的對手。
最傑出的土狼是華為。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領。他
親手締造了業內最大的神話——用三流的產品賣出了一流的市場。華為名列2002年中國電
子百強第7名，利潤率卻連年蟬聯榜首。儘管不是上市公司，但在行業外，華為的名氣絲毫
不減。
然而華為的成功難以複製，甚至連華為自己都無法再次複製。華為的秘密多得使它不
像一個企業，而太多的秘而不宣令許多人質疑「華為的紅旗能打多久」。任正非近乎刻意
的低調姿態、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防範，使得華為更像一個半軍事化組織，破
解華為神話幾乎不可能。而一旦有機會觸及到真實，就會發現這其中隱含著太多不可重複
的因素和任正非個人的影響力——在任正非率領的「土狼時代」，華為以生存為唯一法則
，活用兵法和卓越的人際關係智慧，將各種非常規市場手段化作規範的企業行為，使這支
狼群的數量在短短數年內從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者——獅子也
不得不懼怕三分。
任正非的個人意志直達華為的每根神經末梢。但是，任正非，這個早年的「學毛標兵
」，一手寫就華為生存哲學的神秘領袖，正漸漸老去。他手下的群狼也從1995年時的幾百
號上升到今天的3萬有餘。58歲的土狼首領能否繼續將自己的哲學灌輸到每一個土狼的血液
中？今年第一季度，華為海外市場銷售額首次高於國內市場銷售額，揮師海外的土狼是否
不得不發生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標準，華為非規範操作方式背後所蘊藏的
風險日積月累，會在某一天撼動多年打拚下來的江山嗎？
任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他並不著急。重金聘請的洋咨詢在華為大揮
板斧，但揮舞範圍僅限於華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力
隊伍在主業市場上我行我素地撕殺。所謂主業，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些
將自己和盤托給洋咨詢的企業相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。
土狼時代
「銷售是一段刻骨銘心的經歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。」華為市場人員將
這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業，銷售的秘密是華為最大的秘密。
不打領帶的關係
2000年，重慶郵電大學電信專業一個40餘人的畢業班，39人被華為招走。東南大學無
線電專業當年30餘人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996
年華為進入大發展階段後年年上演。華為如此熱衷招畢業生的原因，是因為任正非樂意重
用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信
華為的產品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學——所有市場手段，如果變
成了企業行為，就是正常而高效的，你是華為人就應該這麼做。
在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得
更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣
的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。「我要保證一線的人永
遠充滿激情和活力！」任正非說。
對一線人員期望如此之高，源於華為奉客戶關係為至上。在非市場化環境中殺出來的
華為，這是適者生存的秘笈，並被華為發揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高
層到執行層密不可分的關係網路，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創業時，華為並沒
有什麼高層關係可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時只有三四個
人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都必
爭。
那時的縣局有採購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現在，縣局的採購
權已收至省局，但華為的投入並沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。而且
，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關係不會令不利消息過快擴散。華為的技術人員
往往會星夜兼程趕到現場日夜守護，哪裡出問題，立馬維修更換。「就算人家產品有問題
，人家給你成天守著，還要怎麼樣？」突發性事件的完美解決反而增進了與客戶的關係。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出
在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。偏
偏出問題的廠商遲遲沒有回應，華為將自己的接入網改接到另一路由，通話恢復了。用戶
大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。
華為的不計成本表現在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢
，先後三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事
方式也不曾改變。1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天
下，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗
號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事
。到第三個月，局方高層終於點頭答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四
個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年後，
菏澤新一輪整網招標，華為勝出。
華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內外的同行領教了究竟誰才是短視。多年
苦心經營，其客戶關係已經滲透到市場的每個枝節，任何跨國公司和本地企業都無法與之
抗衡。華為在全國有200多個地區經營部。曾有建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反
正現在縣局手裡已沒有採購權了。任正非的批複是：「我相信，這就是華為和西方公司的
差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。」
任何一個企業都重視經營客戶關係。但在華為，這已是一門需要研究的科學，一個需
要經營的產品，遠不止「人海戰術」那麼簡單。客戶關係這個多少帶著曖昧意味的詞，在
華為絕對正面，專門設置的客戶關係管理部就是負責研究、評估並督促這種關係的建立和
改善的。
從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機器只有兩條清
晰的主線：客戶線和產品線。前者相當於炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標；後者負責
準備炮彈。從某種意義上說，瞄得准比炮彈本身更重要。
正因此，為瞄得准而採用的一切常規和非常規手段都因其已是企業行為而變得堂而皇
之，「不計成本」在這裡從來都不是貶義詞。
但是，任正非既強調要和客戶結成「不打領帶的關係」，也強調要給客戶一個選擇華
為的「正當理由」。其他公司還將客戶關係停留在「降價、喝酒、回扣」的層次上，華為
已在各地進行「咨詢+營銷」，幫助運營商分析網路現狀，以真正的實力搶奪大客戶，發展
新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網路分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，
獲得了高度認可，省局還追問：「是誰做的？」華為高薪聘請IBM公司的專家，打著「飛的
」給華為各地客戶進行國際電信發展趨勢和經營管理的培訓。客戶關係管理在華為內部被
總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交
流、管理和經營研究)、一個資料庫。
華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如19
98年和鐵通成立北方華為，和當地電信管理局、政府成立的瀋陽華為、成都華為、安徽華
為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼——和通常意義的合資企業使命迥異
，華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用只是簽單走賬。
以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當地運營商
和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。當地運營商和政府投資合資公
司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關係
。不過還有更高明處：令所有通信製造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——
讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企
業危機時發生微妙的作用。
從華為傳出的消息看，這些合資公司已經完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華
為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新據點。
華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在
這種強烈的企業暗示中，員工能把省電信管理局上下領導的女兒上大學、愛人去深圳看海
、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到
自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將《華為
人報》改投到新單位。「局方的人每天一睜眼，看見的就是華為的人。」這一點也不誇張
。
能把這些並不稀奇的「常規武器」用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業不屑用
心的事固化到企業制度和文化當中，並深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子
里的東西。說起華為的「不擇手段」，同行多數不是鄙夷，而是敬畏。
銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行
為實施時，企業奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一
行，從來都牢牢控制在總部手裡。
不用「銷售提成」的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關係維
系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規定，本地人不得任辦事處正職，辦事處
只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。
亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。
「學毛標兵」的策略戰
熟讀毛選的任正非善於用兵。
通信製造業是國內目前競爭最激烈的行業之一，任何企業的優勢都是暫時的。這就決
定了這是一場「有策略的戰爭」。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是「拉攏客戶，
打價格戰」那麼簡單。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策
划的結果。華為狠，狠是學來的。
1997年，華為在煤炭系統擁有90%以上的市場佔有率。當年，一家經濟效益很差的礦務
局引入了華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調
查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該項目中客戶關係方面
無優勢；競爭對手急於在煤炭行業樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰在所難免
。
華為決定放棄，但並沒有退出，而是繼續參與報價。第二回合后，對手的報價已降到
了300元/線以下。儘管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格
，並針對競爭對手的技術弱點，設置了「陷阱」。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線
的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務承諾。
用戶最終選擇其中的一家進行全網改造。3個月后，設備如期到貨，但用戶的預付款仍無著
落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為在市場潛力小，商務、技術和市場
不佔優勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經典案例。
華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務虛的「閑人」，其實是企業的頭腦
。看過華為市場分析報告的人，第一反應就是：丟掉「華為的成功是出於僥倖」這一判斷
。業內人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經常性地挑起價格戰。但是，華為內部卻
將價格戰視為最原始的戰爭，打價格戰往往是出於銷售之外的目的。
在什麼情況下打價格戰？華為的原則是：產品、客戶關係、品牌無明顯差異，市場能
力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值
市場，即「有所為有所不為」；技術上有重大創新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產業
進步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優勢，極力避免競爭的
破壞性作用才是上策。
在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起
來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定
自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主
動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。目的只
有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。
在對手的地盤，華為搖身一變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊
對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。1999年華為進
入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自
己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的這個
小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為
設備數量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最
后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為
已占四川新增市場70%的份額。
攻心為上
在中國企業家群落中，最有個人魅力的是教父式企業家。柳傳志、任正非是其中的代
表人物。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。他們的商業辭典中幾乎都是戰爭術
語，他們最推崇不戰而屈人之兵，攻心為上。
任正非對內的訓話中，常常可以找到這樣的詞句：「不要把客戶關係當作買賣關係。
要做誠實的商人，要把優惠和好處讓給客戶，要關心客戶最關心的問題，真正贏得人心—
—得人心者得天下！」
對外靠攻心戰取勝，其實，任正非最成功的攻心術是對內。這才是3萬多華為員工願意
用全部青春和熱情，和「強大得令自己頭暈」的對手貼身肉搏的奧秘。
隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰爭年代。字裡行間充斥著
激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業傳統的源泉
。
在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：「市
場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我
們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪築華為的發展之路。勝則舉
杯相慶，敗則拚死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機
會的部門，已經有2000人的隊伍。現在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美
洲、奮戰在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經遍及全球。我可以驕傲地說
：我今生無怨無悔！」一篇檄文，像戰前動員一般令台下的年輕人熱血沸騰，一批新員工
就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。
煽動之外，「胡蘿蔔」也沒少。在任正非眼中，華為是「三高」企業：高效率、高壓
力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外
企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內部職工股的投資回報率每年都
在70%以上，去年更高達80%。「絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！」任正非
說。
華為的高速增長還有賴於任正非在創業初期營造的「亂世出英雄」氛圍。有人總結說
，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮
教，你來我這裡是衛國衛教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這裡當兵
剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。
完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拚死保華為。
當年曾國藩為激發士兵打仗的積極性，甚至許願：打下城池，可大掠三天，軍法不管
。而年增長速度200%以上的華為創業期，價值標準同樣是「只以成敗論英雄」。「攻佔一
個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長——畢業兩年的學生可以管理一個五六
十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一
兩件事就能平步青雲！」經歷過「那個年代」的員工回憶說。
1994年，中科大少年班畢業的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期後晉升
主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後升任中研部總經理。次年，23歲的李一南
成為公司最年輕的副總裁。
1997年，剛從清華畢業的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了
華為存在的問題和發展建議，被任正非以「一個會思考並熱愛華為的人」為由，直接提升
成為部門副部長。
充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創業初期的高速增長。
亂世之下，唯一的價值衡量標準是華為主業的增長，這個價值標準也一直承襲到現在。主
業就是銷售，不把精力消耗在與主業無關的事情上，是華為的一貫原則。
日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工
「階段性成就慾望不斷得到滿足」。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，
就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不
疲。
事實證明，華為通過主業的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業
機器才能在一個企業領袖的魅力和意志下，打出如此統一的集體節拍。為了始終給員工以
「增長的激情」，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導致資金鏈條瀕臨斷
裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，儘管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長
，還有希望。
「進入華為的人會被洗腦」，對於華為將不同的人吸納後派送出相似氣質員工的神秘
力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非並不否認——最自信的企業最自信的是改造人的
力量。
早年的「學毛標兵」任正非甚至多次發動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的
華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公
司集體請辭，然後接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司
提交兩份報告——述職報告和辭職報告。公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批
准其中的一份報告。
此事當時被競爭對手評價為「炒作」。但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，
華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻
力來自於現有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經立下汗馬功勞的落伍者，並
讓華為人明白，「在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白
的人、最有能力的人來承擔最大的責任。」但據知曉內情的人說，這次群眾運動的真實用
意在於，任正非在老將羽翼未豐時先發制人，手段又高又狠，從此開創一種風氣——任正
非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由——華為的幹部是沒
有任期一說的。
不過，任正非也深知「恩威並施」的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些
人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，
華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為
內部股×1.7。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信
產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華
為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣成立第一年銷售額就以數億元計。而
現在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創業的辦法將自己
擁有的華為內部股套現。
離開的人似乎依舊願意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，
常常能感覺到員工自發形成的強烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者
的鏡頭，言辭激烈地質問：你是哪兒的？誰允許你拍照？
這是個充滿危機感和防範心理的企業，從創業期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他
們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優勢的喪失就會導致企業垮掉。企業的
地位相對穩固了，這種危機感和防範心理卻沒有絲毫懈怠。
最刻意迴避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘
領袖的心理。從《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》
、《北國之春》，到最近的《迎接挑戰、苦練內功，迎接春節的到來》，可以體會到他無
時無刻都危機感沉重又無時無刻都堅忍能熬的雙重心態。他不失時機地反覆提醒手下：暫
時的冬天並沒有使國際企業真正進入冬眠，經歷了太多寒冬酷暑的他們應對起來並不太困
難，而同樣的寒冷對華為來說也許就意味著毀滅。
沒有一個員工願意眼看華為垮掉——這個傾注了太多青春血汗的企業里還有他們越來
越多尚未兌現的內部股。
一流產品的華為定義
「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣呢？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有
選擇你就是核心競爭力！」
也就是任正非及具備任氏強悍性格的華為，才敢把一句老實承認的話說得如此底氣十
足。
任正非說：「技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢
的，賣出去的技術才有價值。」這給華為的技術研發定下了調子。而2000年底華為能在一
夜之間把自己從窄帶設備供應商包裝成寬頻設備供應商，也取決於任正非的技術「拿來主
義」。
為避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定，每年必須有5%
的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。即使以前沒有這樣嚴格的制
度，研發人員也會自發地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業
文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發形成了：一切以市場需求為導向。這使得
華為成功並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑借什麼技術上
的先進性。
但這並不代表華為不重視技術研發。每年研發投入高達年營業額1/5的華為，比競爭對
手更注重新業務和產品的新功能。「現在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司
的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現在比的是誰多一口氣，
多一口氣我們就贏了！」華為的一個市場人員說。而對新業務和新功能的發現，全憑研發
人員對市場的敏銳嗅覺。
1997年，天津電信的人提出「學生在校園裡打電話很困難」。華為中研部副總裁方惟
一回憶說，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」華為2個月后就做出了2
01校園卡，推出後市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近
一年。實際上這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創
新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創新，使得華為在交換機市場變劣勢為優勢，
最終虎口奪食，佔據了40%的市場份額。
華為產品成功的另一個理由是，響應客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣
部部長郭海衛說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。當
時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，
華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據說,2年時間
，華為沒賺到一分錢。結果業務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了
華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高於其他產品。之後別的廠家
跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
前獅子時代
摩托羅拉評價說，華為的優勢不可能一直延續下去，很多隱患會在其繼續壯大的過程
中表現出來。
對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結束華為的土狼時代，作一隻與對手比肩
的獅子。
不IPD就下崗
「華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克。」摩托羅拉中
國電信業務部總經理高瑞彬說。
作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶
總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這並不
一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級時很可能一團糟。現
在華為反應迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機
制還能保證華為同樣反應迅速嗎？
今年第一季度，華為出口額首次大於國內市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近
的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場：「
在國內，我們已經達到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個20
00萬元的項目平均投入不到一個人。國內智能網每線6元，國外15到40美元！今年中東、北
非、南美市場都會迅速起來！」趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業的華為，下一
階段的市場重點無疑是海外。
進軍海外市場意味著什麼？那將是更高一階的競爭環境。高瑞彬說，做個要打通電話
的軟體可能只需要10%的成本，其餘90%都要花在可維護性和可靠性上。要打國際項目，很
多測試在國內可能想都想不到。
摩托羅拉看得很准。任正非也已經看到，企業文化引導下的自發行為，不能滿足華為
進一步規模化和全球化的要求。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今後，更多地
是要自己決定做什麼。
耗費巨資的IPD(集成產品開發)變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在
1994年，低谷時期的IBM對自身進行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000
年，任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地：「不學習IPD、不理解IPD、不支持IPD的幹部
，都給我下崗！」
簡單地說，IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成為打通全流程、跨功
能部門的團隊運作，產品研發不再是研發部門的自留地。目的在於，在企業大到可能患上
大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之牆，保持從前的活力和敏銳。
以前，華為的研發的確比其他企業更能主動貼近市場，但產品是否適合需要，還是要
等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調整都來不及了。1998年，華為在九江
的傳輸產品曾經出過重大問題，按慣例是用新設備把故障機換回來。任正非卻說：不能換
。換回來研發就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結果華為付出了巨額賠償。
理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華
為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都
有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、採購、用戶服務、生產等各部門抽調
的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程
負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實
現產品研發和市場的同步進行。
孫雨辰是目前華為寬頻產品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責研發的頭兒應由有
多年研發經驗的技術人員擔任，但當時華為高層強調說：PDT的頭目一定得是市場人員。
中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰的部門。以前中研部全權負責研發，市場部門負責銷
售，中研部做什麼，市場部門就賣什麼。孫雨辰說，現在可熱鬧了，產品做成什麼樣完全
由不得研發人員，別人都得參與，而這些「別人」在以前都是和研髮根本不搭界的人。
新的運作流程變為，市場代錶帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋
，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生
重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。
接著，財務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設
備成本、製造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份「商業計劃書」誕
生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。
用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著
的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表「新愁舊恨一起算」，一口氣提出
100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考
慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。
採購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產
品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何
使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和採購的及早加入，使產品的成本競
爭力提高了許多。
這樣，以前貼近市場需求的企業文化和自發行為，以流程的方式固化下來了。
2000年，華為以無線業務部作為第一個IPD試點，無線業務部副部長李承軍和他那支從
各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導下，把華為的大容量移動交換機MSC
6.0送上了IPD流程，經歷了10個月的開發周期，把整套程序走了一遍。到現在，華為牽涉
到IPD變革中的人已達60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導入IPD。
李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機會，隨著公司的規範和成熟將越來越少。
客戶可能也會很懷念從前一出問題華為員工就飛奔至機房、就地改就地換的時光。現在按
照IPD的流程走，華為的反應速度可能比以前慢了不少。但那些多數屬於應急的問題，隨著
前期研發環節的充分考慮，會越來越少出現。同時產品研發周期大大縮短，風險也大大降
低了。
為未來而變
儘管幾位IPD當事人都對這一變革表現出了極大熱情，並表示這一流程對原來的決策體
系和行為方式改變很多，但一些來自華為內部的意見認為，IPD並沒有觸及這個企業的最本
質處。質疑IPD的聲音從來就沒有斷過。
任正非交了學費，任憑IBM的顧問在自家後院折騰。
有熟悉任正非的人說：對於曾國藩來說，理學是旗幟，不會影響他的通權達變；對於
任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優勢。他並不認為IPD能深刻改變華為，他
所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：
灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理
想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的「情
形不好，但沒到最壞」的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。
但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是
突變，只能是演進。正在攀岩的任正非，絕不會在另一隻腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以
支撐的這隻腳。
與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富於
效率，目標導向更明確，壓力傳遞機制更完善。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強化
，而不是改變。在任正非看來，目前做到這一點就夠了。
在各項業務的支撐體繫上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依
然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控製成本，但華為今
年的市場投入依然是不計成本；後方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎麼干還怎麼干
；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規範研發，但在2001年，當某高端路由器產品
出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在
極短時間內鋪向市場。
外界傳言，華為負債太重，已成為未來隱患，銀行已不願再向華為貸款。但是來自華
為內部的消息說，他們現在並不缺錢——華為對外宣布企業負債率為53%，銀行搶著借錢給
華為，各大商業銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。去年，華為實現了回款200多億
元。任正非一直非常重視回款和現金流，2年前就頗有先見之明地設立了專門負責回款的市
場財經部。眼下，華為有40多億元的現金贏餘，貸款額度根本用不完。去年又賣掉了安聖
電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過
冬。
由於不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少
上市的積極性。任正非認為，高科技公司缺的是機制而不是錢。但是，作為一個膨脹到今
天這個規模的民營企業，華為不可能不考慮上市的問題。目前正在進行的內部職工股轉化
為期權，據說就是為上市做準備。
變是註定的。在中國通信業長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇
烈變化的環境。原先簡單的運營商和供應商鏈條，已演化為設備供應商、集成商、軟體提
供商、業務和內容提供商、網路運營商、終端用戶運營商、虛擬運營商等組成的複雜產業
鏈。面對變化的國內市場環境和國際市場，任正非的個人意志還能繼續支持華為的高速運
轉嗎？
任正非在有意識地改變自己：「現在個人霸道決策的環境已經不存在了。」有時候，
即使他心裡已有了主意，嘴上也不說。如果最後大家開會的結果和他想的一樣，他就表示
「我也贊成」，以示決策是大家做的。
在IPD之外，華為也在進行其他的探索。企業網事業部是目前華為唯一實行事業部制的
部門，並且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。作為華為走上分銷路的先遣部隊，
企業網事業部正在為華為探索另一種生存方式。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與
供應鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關係。在一根筋比拼銷售「主業」的同時，任正非
也會說：「未來的競爭將是供應鏈的競爭。」
但改朝換代式的變化遠沒有發生。任正非設想的「沒有任正非，華為也一樣能走下去
」，並不是靠表面上的「集體決策」就能達到的。幾年來，任正非其實一直在物色接班人
。先後有幾個人已經被內部人接受為「真命太子」了，結果卻是沒有給出任何理由的出局
。作為最有個性的中國企業，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業同樣的軟
肋。
任正非說過，三代人之內，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領導
人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。
土狼也是令人尊敬的。如果真能夠「垮了再起來，再垮再起來」而完成土狼向獅子的
演進，將更令人尊敬。
個人積分：48分
文章編號：46437955
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